Norėdami sužinoti, ar jums aktuali diagnozė darboholikas, nuoširdžiai ir ilgai negalvoję atsakykite į klausimus:

• Jeigu turėtumėte galimybę išpildyti vieną norą, ar jis būtų susijęs su darbu?
• Ar dėl paaukštinimo esate pasirengęs dvejus metus atsisakyti atostogų ir praktiškai visų laisvadienių?
• Ar manote, jog geriausias bet kokios problemos sprendimas yra darbas?
• Ar geriausias poilsis jums – darbas naujame ir labai įdomiame projekte?
• Ar dažnai už biuro ribų galvojate apie darbą (parduotuvėje, kine, kavinėje, prieš miegą)?
• Ar dažnai po sunkios darbo dienos apima noras atsipalaiduoti, pavyzdžiui, išgerti šiek tiek alkoholio?
• Ar dažnai susimąstote, jog laikas, praleistas ne darbe, buvo iššvaistytas vėjais?
• Ar esate pasirengęs šeimos šventę iškeisti į dalykinį susitikimą?
• Jeigu darbe prasidėjo nesėkmių ruožas, ar manote, jog jūsų gyvenimas staiga tapo niekam tikęs?
• Ar dažnai sergate peršalimo ligomis, pavojingai šokinėja kraujospūdis, juntate diskomfortą krūtinės srityje?
• Ar dingo susidomėjimas intymiu artumu? Kūniškos meilės malonumai tampa vis retesni ir retesni?
• Ar jaučiate kaltę dėl laiko, kurį praleidote ne darbe, o atostogaudamas?

Jeigu teigiamai atsakėte į daugiau nei keturis klausimus, panikuoti nevertėtų, tačiau patariama susimąstyti, ar ne per daug jėgų skiriate darbui.

Paskelbta 2013-03-06 www.delfi.lt

 

 

Brandžios asmenybės bruožai pagal Abraham Harold Maslow (1908-1970)

Žmonės, kurie gyvena pilnavertį gyvenimą, geriausiu būdų daro tai, ką jie sugeba daryti apibūdinami kaip sveiki, pilnaverčiai.

Tyrinėdamas sėkmingiausius, brandžiausius visuomenės narius Maslow išskyrė tokius jiems būdingus bruožus:

1. Pilnesnis realybės suvokimas. Mato aplinką tokią, kokia ji yra, o ne tokią, kokios jie norėtų. Jų pasaulio suvokimą mažiau veikia emocijos, bergždžios viltys, baimės. Jie geriau atpažįsta netiesą, labiau tolerantiški prieštaravimams ir neapibrėžtumui.

2. Savęs, kitų ir gamtos priėmimas (tolerancija). Save priima tokius, kokie yra. Nėra per daug savikritiški. Nejaučia per daug kaltės, nerimo, gėdos. Jie gerai priima kitus žmones, neturi poreikio mokyti ar kontroliuoti. Toleruoja kitų silpnumą ir jo nebijo. Priima gyvenimą su visais jo trūkumais ir apribojimais.

Visi žinome tradicinį darbo interviu klausimą „Kokios yra jūsų stipriosios ir silpnosios pusės“. Verslo pasaulio viršūnėlės, atrodo, nuoširdžiai vadovaujasi patarimu nepripažinti neigiamų bruožų, pripažįstant vien teigiamus, kurie tam tikrose situacijose gali reikštis neigiamai, sako „Financial Times“ apžvalgininkė Lucy Kellaway.

Pastaruosius pusantrų metų „Financial Times“ kiekvieną savaitę  verslo vadovams pateikdvo 20 klausimų, įskaitant ir klausimą „Kokie yra trys jūsų blogiausi bruožai?“

Studijuodama atsakymus buvau priblokšta informacijos lobyno, kuris su kaupu patvirtina mano seniai susikurtą teoriją, teigia L. Kellaway. Trys blogiausi vadovų bruožai yra savęs pažinimo trūkumas, dar kartą savęs pažinimo trūkumas ir ypatingas noras laikyti save teisiu, net kada kyla abejonių.

Kai reikėjo apibūdinti savo tamsąją pusę, 58 iš 60 vadovų saistė tos pačios taisyklės – bet kuri įvardijama silpnoji pusė kartu yra ir geidžiama stiprioji pusė.

Beveik visi jie mini nekantrumą, perfekcionizmą ir perdėtą reiklumą – visa tai tampa labiau teigiamais dalykais esant vadovu.

Kalbant apie šias masines netikras silnąsias puses, ypatingai įdomu yra tai, kad nėra skirtumų tarp vyrų ir moterų, tarp amerikiečių ir europiečių. Visi yra vienodai blogi.

Psichologiniai išvedžiojimai (psychobabble)

Bet kas, pakalbėjęs su aukščiausio lygio vadovu bent 5 minutes, gali patvirtinti, kad vadovai turi daugiau trūkumų nei aplinkiniai, nes vadovai –  žmonių rūšies kraštutinumas. Pažįstu tik vieną žmogų, kuris neturi įprastų trukumų, teigia Lucy Kellaway.

Ar jums sekasi ar jūs tiesiog "sėkmingas kvailys"? Pasak Harvard Business School profesoriaus ir lyderystės eksperto dr. Jagdish Parikh, patys sėkmingiausi lyderiai suvokia, kad iš pradžių jie turi išmokti valdyti save.

Įvairios lyderystės teorijos ir "modeliai" siūlo tinkamiausią kelią tapti lyderiu. Visgi daugybė žmonių, paprašyti įvardinti lyderius, kuriais jie sektų, sunkiai geba išvardinti tik kelis jų.

Spraga tarp to, ką mokomės apie lyderystę ir ką mes iš tiesų naudojame, rodo esminį daugumos dabartinių modelių trūkumą. Šie modeliai susitelkia daugiausia ties kompetencijomis, kurios reikalingos vadovaujant organizacijai, bet nepaaiškina, kaip ugdyti šias esmines kompetencijas. Tokiu būdu, mes susiduriame su lyderystės krize.

Iš tiesų, tai daugiau drąsos nei lyderystės krizė, nes tai, ko šiandien trūksta, yra ne žinios apie lyderystę, bet drąsa įdiegti šias žinias į praktiką. Bet drąsa neateina vien panorėjus – ji atsiranda kaip gilesnio sąmoningumo ir patirties bei aukštesnio savęs supratimo lygio pasekmė, kuri yra būtina sąlyga ugdant vadovavimo kitiems kompetencijas.

Tik sugebant valdyti save galima efektyviai vadovauti kitiems. Jeigu jūs nevadovausite sau, kažkas kitas vadovaus jums. Vadovauti sau reiškia praktikuoti įgūdžius ir procesus, kurie veda link aukštesnės savęs suvokimo formos, paliekant savo įprastą, reaktyvų ego lygį. Tai reiškia kelionę iš reaktyvaus ribotumo į proaktyvią drąsą ir, galų gale, - kūrybišką sąmoningumą – intelekto, intuicijos ir emocinio intelekto sintezę. Ši kelionė leidžia efektyviai kurti santykį su žmonėmis, įvykiais ir idėjomis.