Šiandien rekomenduojame

Japonai nusilenkia gamtai, ištirpdo „savąjį aš“ ir kuria budistinę ekonomiką


Kagefumi Ueno, Japonijos ambasadorius prie Šventojo Sosto, birželio 1 dieną Circolo di Roma skaitė paskaitą apie Japoniją. Jos santrauką parengė Sandro Magister. Santrauka buvo išspausdinta „L'Osservatore Romano“ rugpjūčio 14 dieną. Į lietuvių kalbą vertė Zigmas Vitkus, išspausdino Bernardinai.lt 2011-03-30. 

Yra mažų mažiausiai trys veiksniai, kurie japoniškąjį religingumą filosofiškai skiria nuo krikščionybės. Tai: „aš“, „gamta“ ir „absoliutinimas“. „Aš“ supratimas sintoistinėje ir budistinėje Japonijoje ryškiai skiriasi nuo vakarietiškojo monoteizmo; „gamtą“ japonai mano esant šventą, krikščionys tokios didelės pagarbos jai neteikia. Kalbant apie „absoliutinimą“, japonai dėl specifinio religingumo, yra mažiau į ją linkę nei vakariečiai.

Read more ...

Kaip palengvinti organizacinių pokyčių sukeltas streso pasekmes

 

Situacijos apibūdinimas, problema:

Kompanija sparčiai atsigauna po daugiau nei metus trukusio nuosmukio. Tai turėtų džiuginti, bet darbuotojai – vadovai, vadybininkai, eiliniai darbuotojai, valandininkai ir personalo skyriaus darbuotojai, patiriame didelį spaudimą. Iš mūsų reikalaujama žaibiškai padidinti produkcijos apimtis atnaujinant beveik viską. Šiemet planuojame priimti beveik dvigubai daugiau naujų darbuotojų, nei jų yra šiuo metu. Vadovai įsitempę, tarsi grumtynėse, viršvalandžius dirba net valandininkai, jau nekalbant apie eilinius darbuotojus, nuolat užsibūnančius darbe po darbo valandų ir savaitgaliais. Tai jau tęsiasi mėnesių mėnesiais. 

Tikslas: sumažinti streso lygį

Sprendimas:

Paruoškite savo darbuotojus maratonui, o ne sprintui. Toks yra jūsų pirmo skubumo uždavinys. Jei norite užsitikrinti, kad jūsų organizacija yra pasirengusi priimti pokyčių iššūkį nemažinant produktyvumo ir išsaugoti komandinio darbo vertybes, apsvarstykite šiuos ėjimus: 

1. Įdiekite darbo grupių susirinkimus ir panaudokite juos kaip vožtuvus intensyvioms emocijoms atpalaiduoti. Aptarkite susirinkimuose ankstesnių metų išmėginimus ir dabartinį neapibrėžtumą bei kylantį nerimą. Išdėstykite, kokių jūs programų ir konkrečių priemonių ketinate imtis, kaip patariate spręsti problemas ir panašiai. Tai padės žmones atitraukti nuo neigiamų praeities prisiminimų ir sukurti motyvaciją bei sustiprinti pageidaujamas vertybes ateičiai. Tokie susirinkimai ypač efektyvūs, jei juose dalyvauja visų lygių departamentų ir pareigybių atstovai.

2. Neužsikraukite visko padaryti vienu metu. Šie susirinkimai ne tik padeda identifikuoti stresą ir pokyčių barjerus, jie taip pat yra puikus problemų sprendimo ir veiklos planų formulavimo laukas. Įsteikite susirinkimo komitetą iš visų lygių ir įvairių departamentų darbuotojų atstovų, tegul jis nustato prioritetus. Atsispirkite norui išspręsti pernelyg daug problemų vienu metu. Susitelkite ties trimis ar keturiais veiksmais specifiniams tikslams pasiekti, nustatykite grafiką, paskirkite atsakingus ir atsiskaitančius asmenis.

3. Sukurkite organizacijos mastelio komandas. Išoriniai ekspertai taip pat gali padėti departamentams ir komandoms integruoti ir įgyvendinti grupių susirinkimų kilusias idėjas ir sukurtas strategijas. Priklausomai nuo skyrių ar departamentų tarpusavio sąveikų, gali pasiteisinti komandų formavimo (team building) taktika įtraukiant asmenis iš įvairių departamentų.

4. Sukurkite (arba atkurkite) pasitikėjimą. Jei yra žymus nepasitikėjimas arba darbuotojų ir vadovų tarpusavio nesusikalbėjimas, užtikrinkite, kad jūsų kasmėnesiniuose įvairaus rango darbuotojų susirinkimuose būtinai dalyvautų aukščiausio lygio vadovas – direktorius, generalinis direktorius ar pan., ir personalo vadovas. Tikėtina, kad tai labiausiai padėtų pralaužti nepasitikėjimo spragą. Tokie forumai galėtų papildomai pasitarnauti supažindinant naujus darbuotojus su organizacijos kultūra. 

5. Užkirskite kelią “perdegimui”. Kai pokyčiai nesiliauja ir įgauna vis didesnį pagreitį, rodosi, jūs neturite kitos išeities, kaip tik prašyti darbuotojų drbti viršvalandžius darbo dienomis ir net savaitgaliais. Deja, ilgalaikėje perspektyvoje tai sukelia “perdegimo” efektą – nuovargį, keleriopai išaugusį veiklos klaidų skaičių, kompetencijos nuosmukį, konfliktus ir net sabotažą. Nustatykite viršvalandžiams lubas. Sąžiningai paskirstykite viršvalandžius ir darbo savaitgalius visiems darbuotojams.

Print

Trumpai drūtai

Neskelbta archyvinė medžiaga: karjeros vertybių tyrimas

ĮŽANGA

 

Konkurencijos dėl talentų ugnį nuolat kursto atkakli konkurencija dėl rinkų ir geresnių verslo rezultatų. Kompanijoms pagrįstai kyla klausimas, ar jos duoda geriausiems darbuotojams tai, ko šie labiausiai tikisi.

Tarptautinių tyrimų duomenimis 73 % jaunų profesionalų neseniai svarstė  kitą darbo pasiūlymą ir net 40 % iš jų  planuoja palikti savo kompaniją per 2 artimiausius metus. Šių žmonių karjeros vizija – spartus žengimas karjeros laiptais, didesnės finansinės galimybės ir asmeninis augimas.

Klientų išlaikymas, geriausių darbuotojų išlaikymas ir galutiniai verslo rezultatai yra labiausiai susiję dalykai. Net nedideli pokyčiai šiose srityse gręsia dideliais nuostoliais arba gali duoti daug naudos.

Reikia iš naujo suprasti, ką šiuolaikiniam geriausiam darbuotojui (high flyer, high perfomer) reškia darbas, karjera ir buvimas organizacijos nariu.

Pasak Career Innovation Research Group, kompanijos, norėdamos išlaikyti esamus ir būsimuosius savo lyderius, turi sukurti jiems patrauklią organizacijos kultūrą bei su jais sudaryti ugdymo sutartį (Developement Contract). Be to, reikia pereiti prie skirtingų požiūrių bei metodų taikymo skirtingoms darbuotojų grupėms (Diversity Management).

Kompanijos, atsisakiusios tradicinio balanso, grindžiamo unifikuotu požiūriu į visus ir viską, sukurs reikiamą lankstumą naujos rūšies stabilumui, kuris remiasi ne saugios darbo vietos principu, bet pasirinkimo įvairove, stipriais tarpusavio ryšais ir bendromis vertybėmis.

 

Read more ...