Spausdinti

Kaip įmonės vadovui susikalbėti su žmogiškųjų išteklių vadovu

Autorius Justas Gavėnas. Paskelbta: Personalo vadyba

Justo Gavėno ("Ekonominės konsultacijos ir tyrimai“) interviu su “Hay Group“ generaline direktore Baltijos šalims Neda Songin

 

Justas Gavėnas, EKT: Kokios pagrindinės žmogiškųjų išteklių vadovo atsakomybės gerai veikiančioje įmonėje?

Neda Songin: Daugelis įmonių vadovų įsivaizduoja, kad jų žmogiškųjų išteklių vadovo uždavinys – užtikrinti administracinio pobūdžio funkcinę atsakomybę: rūpintis personalo paieška, atranka, įtraukimu, įdarbinimu, kaita, kompensacijų išmokėjimu.

Iš dalies jie teisūs, tai – dalis personalo vadovo darbo, tačiau potenciali jo vertė organizacijai – kur kas didesnė. Juk žmogiškųjų išteklių vadovai planuoja ilgalaikius ir trumpalaikius žmogiškųjų išteklių poreikius, darbuotojų ir vadovų ugdymą, valdo karjeros ir atlygio, talentų paieškos ir išlaikymo, darbdavio įvaizdžio formavimo sritis. Didelių organizacijų žmogiškųjų išteklių vadovai taip pat palaiko santykius su darbuotojais ir profsąjungomis, sprendžia konfliktus, atstovauja darbuotojus. Todėl žmogiškųjų išteklių padalinio vadovas turi būti įžvalgus. Jis privalo gerai suplanuoti, kiek ir kokių žmonių reikės įmonei, kokius uždavinius jie turės vykdyti. Jis turi užtikrinti, kad žmonės būtų būtent tada, kai jų reikia, ir kad jie būtų motyvuoti gerai atlikti savo darbą.

Manau, įmonės turėtų įtraukti žmogiškųjų išteklių vadovus dar kurdamos ar keisdamos organizacijos struktūrą, nes dažnai ji kuriama pasitelkiant žmones iš išorės ir viskas remiasi tik teoriniais modeliais. O būtent šioje srityje žmogiškųjų išteklių specialistai gali daug nuveikti, nes jie žino “žmogiškąjį“ organizacijos struktūros aspektą, nuo kurio ir priklauso, ar planuojama struktūra bus veiksni.

Justas Gavėnas, EKT: “Hay Group“ nuolat tiria žmogiškųjų išteklių sritį pasaulyje ir gali matyti jos pokyčius. Ir šių metų “Next Generation HR“ tyrime dalyvavo daugiau nei 1.400 organizacijų iš 80 pasaulio šalių. Tokie išsamūs duomenys jums suteikia galimybę pamatyti, kaip keičiasi personalo specialistų darbas, su kokiais uždaviniais jie kasmet susiduria. Palyginkite, kuo šiandieninė žmogiškųjų išteklių valdymo sritis pasikeitusi, lyginant su ankstesniais metais?

Neda Songin: Pažvelkime istoriškai...Prieš dešimtmetį personalo vadovai dirbo administracinio pobūdžio darbą: ieškojo ir priiminėjo darbuotojus, valdė atleidimo procesus, ir organizacijoms to dažnai pakakdavo.

Prieš penkerius - šešerius metus pradėjo rastis kitokie poreikiai žmogiškųjų išteklių valdymo vadovams: jiems reikėjo sugebėti patenkinti sparčius augimo tempus, ypač gerokai augant atlyginimams. O 2009 metų krizė iš esmės pakoregavo šią užduotį: tuomet jau reikėjo rasti būdus, kaip optimizuoti su darbuotojais susijusias išlaidas, dažnai labai vienpusiškai. Tuomet įmonėms buvo svarbiausia siekti didesnio rezultato su mažiau išteklių, dažnai tam, kad tiesiog išgyventų.

Šiuo metu svarbiausiomis žmogiškųjų išteklių vadovų užduotimis tampa darbuotojų lojalumo skatinimas, atskirai ir komandose dirbančių žmonių veiklos efektyvumo bei produktyvumo didinimas. Personalo specialistams kaip niekad reikia akylai ieškoti talentų, matyti ir tinkamai ugdyti lyderius, taip pat rūpintis, kad jie ateityje galėtų užimti svarbias pareigas ir pan.

Šios užduotys artimiausioje ateityje bus tik dar svarbesnės. Be to, per ateinančius penkerius metus personalo vadovams turės rūpėti, kad į darbuotojus investuotos lėšos atsipirktų. Jiems taip pat teks efektyviai suplanuoti, kiek ir kokių išteklių organizacijai prireiks ateityje, ir kurti efektyvias veiklos valdymo programas <...>.

<...> Artimiausiu metu žmogiškųjų išteklių vadovams neišvengiamai teks spręsti darbuotojų stygiaus problemas, o tarptautinę plėtrą planuojančiose įmonėse šių specialistų atsakomybė dar išsiplės, nes jiems teks skatinti dialogą ir efektyviai išnaudoti darbuotojų kultūrų, darbo stilių, mąstymo principų skirtumus. Prireiks kitaip mąstančių specialistų, kurie perpras ir mokės išnaudoti skaitmeninės visuomenės bei decentralizuoto verslo valdymo problemas.

Įmonės dirba vis lanksčiau, todėl žmogiškųjų išteklių vadovams teks spręsti lankstaus laiko planavimo, mobilių darbo vietų klausimus, su jais bus susiję ir atlygio bei kokybės vertinimo aspektai“.

Justas Gavėnas, EKT: Minėjote, kad potencialiai žmogiškųjų išteklių vadovai gali kurti daug didesnę vertę organizacijai, nei vien vykdyti administracinį darbą. Kaip manote, kokiu būdu šie specialistai galėtų prisidėti prie sėkmingo verslo valdymo?

Neda Songin: Žmogiškųjų išteklių vadovas nuo kitų bendrovės specialistų turėtų skirtis tuo, kad mato organizacijoje dirbančius žmones ir pačią organizaciją kaip visumą, t. y. jis geba suvokti, kad tas pats darbuotojas yra ir organizacinės struktūros dalis su savo atsakomybių sritimis, ir organizacijos “išlaidų eilutė“ su savo atlyginimu, mokymo ir kitomis išlaidomis, ir tam tikrų žinių bei gebėjimų šaltinis. Toks požiūris padeda žmogiškuosius organizacijos išteklius valdyti taip pat efektyviai kaip ir finansinius – realiai apskaičiuoti ir įvertinti investicijų atsipirkimą. Pagrindinė problema daugelyje organizacijų yra ta, kad daugelis personalo sričių valdomos atskirai ir žmonės organizacijoje traktuojami kaip mokymų ar atlyginimų sričių objektai. Toks požiūris yra visiškai nekonstruktyvus ir čia galėtų pagelbėti technologijos, kurios užtikrintų integruotą žmogiškųjų išteklių valdymą. Tačiau norint, kad žmogiškųjų išteklių vadovas padėtų sėkmingai valdyti verslą, jis turi tapti lygiaverčiu aukščiausiųjų įmonės vadovų partneriu ir kalbėti jų kalba, t. y. strategiškai mąstyti apie pagrindinį įmonės kapitalą – žmones – kuris gali duoti tikrai didelę grąžą iš investicijų, jei tinkamai valdomas.

Justas Gavėnas, EKT: Ar dabar yra daug įmonių, kurių žmogiškųjų išteklių specialistai kartu su kitais vadovais planuoja verslo plėtrą ir priima strateginius sprendimus?

Neda Songin: Tikriausiai ne. Tam trukdo kelios priežastys. Pirmoji – žmogiškųjų išteklių vadovams labai trūksta žinių apie verslo valdymą. Neretai jie, kaip minėjau, veikia izoliuotai, iki galo neįsigilindami, ko šiandien reikia verslui ir kokie bus jo poreikiai ateityje, kaip jis vystysis. Sakykime, jie kuria darbuotojų kompetencijų modelius, bet ne visada atsižvelgia į esminį klausimą: o kokias sritis įmonei reikia stiprinti vystant verslą, siekiant ateities tikslų? Į šį klausimą atsakyti jie ir negali, jei nežino organizacijos vadovų planų.

Antroji priežastis ta, kad ir patys įmonių vadovai dažnai nepaklausia profesionalaus žmogiškųjų išteklių specialisto patarimo. Jiems neretai trūksta atsakymo, ar organizacijai pakaks išteklių įžengti į naujas rinkas, kurti naujus produktus. Žmogiškųjų išteklių vadovai turėtų gerai pažinti silpnąsias organizacijos vietas. Jei įmonė siekia būti novatoriška, o joje dirba nelabai kūrybingi žmonės, būtent personalo vadovo uždavinys turėtų būti nueiti pas organizacijos vadovus ir pasiūlyti konkrečius sprendimus, kaip tokius iššūkius įgyvendinti arba galbūt koreguoti tikslus, nes jie nerealūs.

Justas Gavėnas, EKT: Ko žmogiškųjų išteklių padalinio vadovui trūksta iš įmonės vadovų pusės, kad jis kurtų vertę organizacijai?

Neda Songin: Pirmiausia trūksta dialogo, bendro tikslų aptarimo kaip tarp lygiaverčių partnerių. Kuo labiau žmogiškųjų išteklių vadovas supras organizacijos verslo poreikius, plėtros prioritetus, tuo jam lengviau bus mąstyti ir siūlyti tinkamus sprendimus. Antra, patiems vadovams reikia suprasti, kad žmogiškųjų išteklių valdymo sritis, kaip ir finansų ar rinkodaros sritis, turi savo “plonybių“, ji reikalauja ne mažiau dėmesio, investicijų (ir dažnai ne mažų), ir kad jai ypatingai reikalingos šiuolaikinės technologijos <...>.

<...> Trečia, žmogiškųjų išteklių vadovui reikia laisvės suformuoti savo padalinį taip, kad būtų aiškiai padalintos operacinio, taktinio ir strateginio lygmens užduotys. Tuomet jis taps pavyzdžiu kitiems ir deramai “konstruos“ pareigybes. Jei personalo vadovas sugeba kūrybiškai išspręsti klausimą, kaip tinkamai paskirstyti administracinius darbus, kad pačiam liktų laiko užsiimti strateginių klausimų sprendimu, ilgainiui jam turėtų pavykti tapti vienu iš vadovų komandos narių, sprendžiančių įmonės verslo ateitį.

Justas Gavėnas, EKT: Kokios opiausios žmogiškųjų išteklių valdymo problemos šiandien kamuoja pažangias Lietuvos įmones?

Neda Songin: Viena esminių problemų Lietuvoje yra viduriniosios grandies vadovų darbo kokybė. Ši darbuotojų grandis dažnai nemoka arba vengia priimti svarbius sprendimus. O kartais jie tiesiog neturi elementarių vadovavimo, planavimo, organizavimo įgūdžių ir lyderiams būdingų savybių. Be to, jiems dažnai stinga aiškios komunikacijos iš organizacijos vadovų. Tai tampa išties didele problema, nes būtent nuo viduriniosios grandies vadovų priklauso, kaip pavyks motyvuoti kitas, žemiau esančias darbuotojų grandis.

Nors viduriniosios vadovų grandies stiprinimas yra vienas svarbiausių iššūkių personalo specialistams, ši sritis turėtų rūpėti ir aukščiausio lygio vadovams. Juk jie formuoja viduriniosios grandies vadovams siektinus verslo prioritetus ir būtent nuo tų vadovų ir priklausys, ar jie bus įgyvendinti ar ne. Kodėl? Todėl, kad jie eis pas savo darbuotojus, kalbės tai, ką supranta ir kaip moka, būtent pas juos, o ne pas aukščiausio lygio vadovą, darbuotojai eis su “realaus gyvenimo“ klausimais apie tai, kas sekasi ar ne, ar jie patenkinti ar ne, ar jie tiki įmone ar ne ir t.t. Tad daug kas priklauso nuo jų rodomo pasitikėjimo ir tiesiog elementaraus supratimo, kad reikia daug ir geros komunikacijos. O vadovų ugdymas nėra tiesiog nusiuntimas į atsitiktinius lyderystės ugdymo mokymus.

Dar viena vis aktualesnė problema yra naujų darbuotojų samda. Jauni gabūs žmonės išvažiuoja, o dalis tų, kurie darbinasi Lietuvoje, nėra labai motyvuoti ir nusiteikę stengtis. Tad įmonėms tenka spręsti, ar verta ugdyti tokius žmones, ar geriau samdyti brangesnius, bet talentingus ir motyvuotus darbuotojus.

Justas Gavėnas, EKT: Pažvelkime į dar tolimesnę ateitį. Kokių iššūkių gali tikėtis žmogiškųjų išteklių vadovai?

Neda Songin: “Hay Group“ atlikto pasaulinio tyrimo “Lyderystė 2030“ duomenys padeda atskleisti kryptis, pagal kurias pasaulyje vystosi ne tik pačios organizacijos, bet ir atsiranda visiškai kitokie iššūkiai ateities lyderiams. Tai padeda nustatyti žmogiškųjų išteklių valdymo prioritetus.

Globalizacija, klimato pokyčiai, vertybių kaita, darbo vietų mobilumas, bio-, nano- ir IT technologijų susiliejimas, skaitmeninis gyvenimo stilius bei demografiniai pokyčiai – visa tai turi ir turės dar didesnės įtakos žmogiškųjų išteklių specialistų darbui. Teks iš naujo pergalvoti darbo laiko, vietos, pobūdžio, net darbuotojų tarpusavio bendravimo klausimus.

Organizacijų darbo vietos nebus sukoncentruotos vienoje geografinėje ar fizinėje erdvėje. Darbas su kitų šalių žmonėmis privers žmogiškųjų išteklių skyrius organizuoti veiklą pagal skirtingas laiko juostas. Skaitmeninis darbo pobūdis privers lanksčiau spręsti darbo valandų ir dienų klausimą, permąstyti atlygio schemas.

Mes neišvengiamai susidursime su darbo jėgos imigracija. Tuomet reikės išmokti veikti išvien su kitokių kultūrinių tradicijų žmonėmis. Kultūriniai, geografiniai ir kartų skirtumai lems darbo našumo problemas.

<...> Ateityje tikriausiai dar labiau augs įdarbinimo kaštai. Tad reikės skirti daug dėmesio darbo kokybei, lyderių ugdymui – jie turės būti ypač lankstūs, daugiakalbiai, mobilūs, gebantys dirbti iš skirtingų vietų. Taip pat reikės galvoti, kaip išlaikyti žmones, spręsti, kaip užsitikrinti trūkstamų profesijų pasiūlą ar apmokyti žmones naujų įgūdžių.

Siekdami pirmauti globalioje rinkoje, organizacijų vadovai turės vis daugiau investuoti į žmogiškųjų išteklių sritį ir įsitraukti į veiklą joje. Darbuotojų trūkumo ir kvalifikacijos stokos problemos bus dar aktualesnės, todėl žmogiškųjų išteklių valdymas turės tapti esmine verslo strategijos dalimi.

Jei palygintume šiandienines mūsų verslininkų ambicijas su kitų besivystančių šalių – Malaizijos ar Singapūro – vadovais, pamatytume, kad mūsų organizacijų siekiai dažnai būna labai lokalūs. Malaiziečiai, pavyzdžiui, siekia būti geriausiais pasaulyje, prisivilioti gabiausius talentus, perspektyviausius darbuotojus. Dideles ambicijas turi ne tik tų šalių įmonės, bet ir universitetai, ligoninės. Galėtume iš jų pasimokyti mąstyti drąsiau, pritraukti daugiau lėšų, siekti maksimalių rezultatų. Manau, globali rinka padės mums šiek tiek praplėsti požiūrį, o tai paskatins ir naujų žmogiškųjų išteklių vadovų kompetencijų ugdymą, ir geresnį jų susikalbėjimą su vadovais.

 

paskelbta 2012-10-10 www.ekt.lt