Psichologija vadovams

Arba psichologija tave vejasi, arba tu su ja susidraugauji, kito kelio nėra.

Trumpas, bet esminis psichologijos pritaikymo darbuotojų vertinimui ir vadovavimui kursas:

Šis el.pašto adresas yra apsaugotas nuo šiukšlų. Jums reikia įgalinti JavaScript, kad peržiūrėti jį.

Šito neatidėliokite

  Kai bėgi, žiūri tik į priekį.

  Kai stabteli - atsigręži į psichologiją, kad       išlaisvintum savo tikrąjį aš.

  TESTAI SAVĘS PAŽINIMUI:
  +370 698 48200
  Šis el.pašto adresas yra apsaugotas nuo šiukšlų. Jums reikia įgalinti JavaScript, kad peržiūrėti jį.
Spausdinti

Pažangus personalo valdymo modelis neįmanomas be humanizmo

Autorius Ina Savickienė. Paskelbta: Personalo vadyba

Interviu su eBay personalo direktore Beth Axelrod. 

 

Neįprastas karjeros posūkis – iš konsultavimo verslo į personalo valdymą. Beth Axelrod -- “eBay” žmogiškųjų išteklių vadovė. Interviu apie aktualijas, įdomus požiūris į talentų ugdymą ir į moterų vaidmenį. Sėkmės formulė -- rezultatai plius humanizmas. 

Beth Axelrod 

Svarbiausi faktai: 

Gimė 1962 m., rugpjūčio 17 d., Naujajame Londone, Konektikuto valsijoje, JAV 

Ištekėjusi, 2 vaikai 

Išsilavinimas: 

  • Bkalauras: 1984 m. Pensilvanijos universito Vartono (Wharton) mokykloje įgijo inžinerinių mokslų su finansine pakraipa bakalauro laipsnį. 
  • Magistras: 1989 Jeilio (Yale) universitete įgijo verslo vadybos ir viešojo administravimo magistro laipsnį. 

Karjera: 

  • “eBay“ (2005–iki dabar) 

Personalo vadovė – vyresnioji viceprezidentė 

  • WPP (2003–05) 

Vyriausioji talentų vadovė ir vykdomoji direktorė 

  • Barclays (2003–iki dabar) 

Nevykdomoji direktorė 

  • “McKinsey & Company“ (1989–2002) 

Direktorė (1991–2003) 

Kai kurie faktai

    • The War for Talent (2001) bendraautorė 
    • Bulger Capital patarėjų tarybos narė 
    • HR 50 narė 

Kiti vadovai labai stebisi Beth Axelrod, kad ji padarė “neįprastą karjeros posūkį”. Jos pačios nuomone, tokia reakcija į konsultacinės veiklos iškeitimą į personalo valdymą, tik pabrėžia, kokį ilgą kelią vis dar turi nueiti personalo vadyba, kad galutinai taptų strateginiu verslo partneriu. Jai asmeniškai – tai kelias, kurį verta išbandyti, net jeigu tuo keliu tenka eiti pirmam.

Vis didėjančios konkurencijos dėl talentų eroje, kompanijos, galinčios pritraukti ir išlaikyti skirtingų tipų darbuotojus, turi didesnę sėkmės ir išlikimo tikimybę. Axelrod profesinių interesų lauke darbuotojų įvairovės ir skirtybių samprata atsidūrė jau nuo 1989-ųjų metų. Tuomet ji, kaip jauna “McKinsey“ konsultantė, buvo paprašyta išsiaiškinti, kodėl vienoje kliento kompanijoje pernelyg dažnai darbą palieka moterys ir kaip jas galima išlaikyti. 1990-aisiais Axelrod buvo “McKinsey“ „Karo dėl talentų“ projekto vadovė, kuris įvertino, su kokiais iššūkiais ieškant jaunų, talentingų vadovų susiduria pirmaujančios JAV kompanijos. Vėliau ji perėjo dirbti į vadovaujančias pareigas WPP, pasaulinėje rinkodaros komunikacijos grupėje, o dabar – į “eBay“. 

Pastaruoju dešimtmečiu iššūkiai dėl talentų nuolat didėja ir darosi vis sudėtingesni. Išsilavinę žmonės vis labiau ir labiau tampa lemtingai svarbūs kompanijų sėkmei. Pokario karta (gimę 1946–1964) išplėtotos ekonomikos šalyse jau pradeda eiti į pensiją. Besivystančiose šalyse absolventų kvalifikacija dažnai neatitinka vietinių verslo kompanijų poreikių. Jaunesni darbuotojai visame pasaulyje nori kitokių santykių su darbdaviu, nei jiems yra siūloma dabar. 

Axelrod ir „McKinsey“ direktoriai Lenny Mendonca ir John McPherson neseniai diskutavo apie tai, kaip kompanijos gali pagerinti samdymo ir išlaikymo būdus, kaip skatinti moteris, bei kalbėjosi apie žmogiškųjų išteklių (HR) vaidmenį apskritai.

Žvelgiant jūsų požiūriu, kokia yra moterų reikšmė bendroje kovoje dėl talentų? Ar jos įneša indėlį į bendrą talentų fondą specifiniais įgūdžių rinkiniais, ar yra kažkas daugiau? 

Karas dėl talentų šiandien tikrai yra pasaulinis. Įvairios ir skirtingos darbo jėgos paieška bei išlaikymas tampa dar konkurencingesnis nei kada nors anksčiau. Talentų įvairovė yra svarbiausias kritinis verslo veiksnys, galintis nuolat gerinti verslo rezultatus. Labai svarbu kompanijai surinkti ne tik visų įmanomų talentų įvairovę, bet ir turimais talentais atspindėti savo svarbiausių klientų skalę. Pavyzdžiui, “eBay“ mes nustatėme, kad moterys priima daugiausiai pirkimo sprendimų ir jos yra entuziastingos internetinių pirkimo sistemų vartotojos. Taigi, talentingos moterys svarbiausiose sprendimus priimančiose pareigose padeda mums geriau suprasti klientus. Mes taip pat turime keletą stiprių ir gabių moterų vykdomųjų direktorių pareigose, vadovaujančių mūsų svarbiausioms veikloms. Tai neatsitiko netyčia ir tai tikrai neatsitiko vien dėl to, kad jos yra moterys. 

Taip pat labai svarbu kompanijoms apibrėžti įvairovės įtaką verslo rezultatams. Nėra kito būdo priversti vadovybę atkreipti dėmesį į šią įvairovę. Be abejo, moterys turi būti svarbiu visų įvairovę įgyvendinančių veiksmų taikiniu. Daugelis kompanijų pasiekė svarių rezultatų šioje srityje. Bet iššūkių vis dar yra. Vienas iš tokių – ne tik kaip pakviesti moteris dirbti į kompaniją, bet kaip padėti tapti sėkmingesne moterimi-vadove. Kitas dalykas – talentų įvairovė turi būti užtikrinta visuose organizacijos lygiuose.

Ar yra kokių nors išankstinių sėkmės sąlygų, į kurias reikėtų atsižvelgti prieš inicijuojant specifines moterų samdymo ir išlaikymo programas? 

Pirmiausia, vienas ar keli vyriausieji vadovai turi suprasti tų programų svarbą ir padaryti jas prioritetinėmis. Visada galima turėti šiokios tokios naudos iš „apačių“ iniciatyvų, bet, kaip ir daugelyje dalykų, jei vadovaujančiame lygmenyje nėra tvirto įsitikinimo, paremto veiksmų pavyzdžiu, jūsų pastangoms stigs traukiamosios galios. Tai gali būti viešas vykdomojo direktoriaus palaikymas, matomas svarbiausių pareigūnų perėjimas į naujas pareigas, veiksmo komandų ar giminiškų grupių, kurios atspindi kompanijos kultūrą, palaikymas. 

Svarbu nustatyti, kas dar, be vadovybės, riboja moterų sugebėjimą kurti ilgalaikę karjerą, ir daryti jai sisteminą įtaką. Sisteminga aš vadinu energingas sistemų, tikėjimų ir elgesio, kuris trukdo moterims tapti sėkmingomis, korekcijas. 

Ar tie dalykai būdingi visoms kompanijoms? Kaip juos apibūdintumėte? 

Remdamasi savo patirtimi ir tyrimais, aš matau pasikartojančias situacijas, kurios padeda sukurti ilgalaikę karjerą arba subtiliai ir ne visai subtiliai ją griauna. Kompanijoms reikia susirūpinti šiomis temomis: kaip aš įsijungiu į neformalias grupes, kas gina mano interesus, kaip aš randu mokytoją (mentorių), ar aš būsiu vertinama (teisiama) sąžiningai, kaip aš turiu pritaikyti savo stilių? 

Moterys nori žinoti, kad jos yra ginamos ir palaikomos. Dabar jau daugiau žmonių supranta šiuos dalykus, nei 1989-aisiais, kai aš pradėjau dirbti šioje srityje. Tada tie iš mūsų, kurie atliko tyrimus ir rengė McKensey politiką, priėjo išvados, kad moterims reikia gynybos ir palaikymo. Bet pačios moterys tiesiogiai to neprašė. Dabar moterys klausia „Kas yra mano gynėjas? Kas – vyras ar moteris – rūpinsis mano karjera ir gins mane?“ 

Moterys ieško kitų moterų draugijos, kad galėtų dalintis patyrimu, kartu aptarti ir išspręsti problemas, kad rastų vaidmens modelį, sėkmės pavyzdį, ir iš jo pasimokytų. 

Taip pat žmonių sistemos ir procesai turi būti sąžiningi. Ir nors moterys ne visada gali tiksliai įvardinti, kokie procesai gali būti nesąžiningi, jos mato lyčių skirtumus. Jos gali galvoti: „Aš neginu savęs taip agresyviai, kaip vyrai. Aš nesiprašau į aukštesnes pareigas, nes tikiu, kad mano vadovas pasiūlys tas pareigas man, jei manys, kad esu tinkamas kandidatas. Aš nereikalauju savo vadovo mane reklamuoti, nes tai būtų savireklama, nors kai kurie kolegos vyrai tą daro“. Ir... „Aš nekalbu susirinkimuose tiek daug, kiek kalba kai kurie vyrai”. 

Moterys nori žinoti, kad žmogiškieji įvertinimo, skatinimo ir skyrimo į pareigas procesai yra sąžiningi ir atsižvelgia į subtilius moterų ir vyrų karjeros kūrimo skirtumus. 

Moterims labai svarbu lankstumas. Lankstumo svarba pastebima taip pat ir visai jaunesniajai darbuotojų kartai. Bet tai ne ilgesnio ar prasmingesnio laisvalaikio siekimas, todėl nereikia to painioti su darbo-gyvenimo balansu. Pavyzdžiui, žmonės, kurie pasirinko dirbti “eBay“, pripažįsta, kad karjera jiems yra labai svarbi. Jie nori ženkliai prisidėti, kuriant ilgalaikę sėkmę ir keičiant pasaulį. O tai jau reiškia tam tikrą nemažą darbo apimtį. Bet jie nori lankstumo susitarimuose – šanso apsispręsti ir rinktis, kad galėtų pagerinti savo karjerą ir asmeninį gyvenimą. 

Nors dabar ir daugiau sąmoningumo nei 1989-aisiais, bet skamba taip, lyg matytumėte tas pačias problemas. Ar tai jus stebina? 

Ne. Tais 1990-aisiais, kai atlikinėjome didelį tyrimą „Karas dėl talentų“ studijai ir kol išgryninome teiginius iki imperatyvų, tada dar nebuvo šito raketų mokslo. Tai buvo tarsi dabar visiems pažįstamas šūkis: “Gerai sutvarkyk pagrindinius dalykus, kurie turi įtakos, nes kompanijos dažniausiai nėra gerai sutvarkytos. Ir tai pakeis padėtį”. 

Ši siekiamybė vis dar galioja įvairovei. Yra tam tikri gyvybiniai verslo principai ir praktikos, niekada neprarandantys aktualumo, ir reikia nuolatinio budrumo sergstint šiuos principus nuo neigiamo poveikio, kurį gali sukelti kai kurie pokyčiai ar tendencijos. Nes jei kas vyksta kompanijoje ne taip, tai pirmiausia išklibina šiuos bazinius principus. 

Šių pirminių principų lygyje, kokie pagrindiniai procesai ir sistemos turi būti įdiegti, kad šiandieninėmis sąlygomis kompanijos efektyviai pasamdytų ir išlaikytų moteris? 

Pradėti galima nuo užtikrinimo, kad veikia šiuolaikinės atlygio sistemos. Sistemingai stebėti, kaip mes nesąmoningai skirtingai interpretuojame vyrų ir moterų komunikacijos stilius. Ir rūpintis, kad įvertinimo ir karjeros sistemos nedarytų netyčinių klaidų interpretuojant tuos stilius, pavyzdžiui, dėl lyties. Todėl jei kas nors sako, kad moteris yra per daug agresyvi ar per daug santūri, paklauskite, ar ji yra agresyvesnė arba santūresnė lyginant su vyru, kurio elgesio mes neinterpretuojame (vertiname kaip normalų). Labai naudinga paprasčiausiai turėti tokią vietą – kambarį, kuriame kažkas išklauso apie tas netyčines šališkumo apraiškas. 

Taip pat užtikrinti, kad pripažinimo ir karjeros procesas nebūtų padrikas ir neveiksmingas. Jei moterys nekelia rankos, siekdamos postų, dar nereiškia, kad jos neturi ambicijų. Ir įsitikinti, kad moterys yra tinkamai įvertinamos ir pastebimos nuo pačių apačių: ne dėl to, kad jos savaime turėtų kokių nors lyties pranašumų, bet dėl to, kad jos neliktų nepagrįstai nepastebėtos. Aš manau, kad pats savaime įsisąmonintas dėmesingumas šiai problemai padėtų gerokai sumažinti netyčinio moterų talentų nepastebėjimo ar netikslios elgesio interpretacijos. 

Samdymo atveju, turi būti daugybė standartų įvairiems talentams. Samdymas – tai geriausiųjų radimas. Ir užtikrinimas, kad kandidatai sąraše yra įvairūs. Ir geriausių žmonių (darbuotojų) įtraukimas į atrankos procesą, įskaitant vyrus ir moteris, kurie gali kalbėti apie kompanijos racionalią, intelektualią ir emocinę vertę. 

Kokie gali būti neformalūs žingsniai, kurie padėtų kompanijoms motyvuoti ir ugdyti moteris lyderes? 

Svarbų vaidmenį turi pamatiniai veiksmai. Vienas pavyzdys iš “eBay“, kai vyriausios kompanijos vadovės moterys susirinko kartu ir iškėlė klausimą „Kas mums iš tiesų rūpi? Ko mes norime, kad būtų kitaip“. Reikia pažymėti, kad net mažas gestas gali turėti didelį poveikį. Tai ką mes padarėme, buvo visai paprasti dalykai: surengėme keletą fokusuotų grupių, susibūrimų ir pakalbėjome apie rūpimus klausimus. Vien pasakymas, kad mes, vyriausios kompanijos vadovės, rūpinamės ir siekiame, kad moterys kurtų ilgalaikę karjerą, turėjo labai stiprų poveikį. Mūsų įsipareigojimo padėti moterims karjeroje komunikacija labai sustiprino emocinį prisirišimą prie kompanijos ir tikėjimą, kad “eBay“ yra puikiausia darbo vieta. Jos mato, kad mes investuojame į jas, nes to norime, o ne dėl to, kad privalome. 

Kaip padeda korporatyvinei struktūrai požiūris, kad ir pačios moterys yra įvairios, skirtingos? 

Aš manau, kad yra naudinga diskutuoti apie lyties skirtumus ir su tuo susijusias išdavas. Kokiu laipsniu žmonės suvokia skirtumus ir kad tie skirtumai pripažįstami kompanijoje, tokiu laipsniu jie linkę skyrimo į pareigas procesą laikyti sąžiningu. O sąžiningumo suvokimas yra labai svarbus žmonių procesuose, kurie pagal savo prigimtį yra subjektyvūs ir iš lyderių reikalauja sprendimų. 

Aš taip pat manau, kad vien kalbėti apie skirtumus jau savaime verta, nes kalbos padeda žmonėms kurti savo pačių patyrimo struktūrą. Pavyzdžiui, mes neseniai turėjome darbuotojų santykių aiškinimosi atvejį – santykių tarp vyro ir moters. 

Vyras šiuo atveju buvo vadovas. Viskas prasidėjo kaip konfliktas, išeities iš kurio nematė nė viena pusė. Bet pradėjus dialogą konfliktą nutraukė pati moteris, kuri buvo pateikusi skundą. Ji susiformavo visiškai naują supratimą apie tai, kas atsitiko, o vadovas gavo pamoką apie geros komunikacijos vertę. Pradžioje moteris jautėsi žlugdoma, nes vadovas kvestionavo jos sprendimą. Po to, kai jie pasikalbėjo, paaiškėjo, kad naujausi produktų tobulinimo planai, susiję su jos sprendimu, jai nebuvo išaiškinti. Jos vadovas išmoko, kad sprendimo atmetimas, neišaiškinant konteksto, sukelia komandos nariams jų nuvertinimo jausmą. Aš tikiu, kad kalbėjimas, ypač apie nemalonius ir keblius dalykus, kuria organizacijoje pasitikėjimą. O pasitikėjimas ir atvira komunikacija yra darbuotojų įsitraukimo šerdis. 

Keletą kartų minėjote darbuotojų emocinio ryšio su kompanija svarbą. Kaip tą puoselėjate “eBay“? 

Yra daug būdų, paminėsiu kelis. Mums pasisekė, kad turime įkvepiantį kompanijos tikslą. Visame pasaulyje mes pirmieji kuriame naujas bendruomenes, siekiančias prekiauti, sustiprinamas pasitikėjimo ir įkvepiamas galimybių. Ir kiekvienam, dirbančiam čia, šis tikslas labiau ar mažiau įprasminą jo veiklą. Taigi mes kuriame prasmės ir tikslo jausmą savo pelno siekiančioje aplinkoje, koks dažniau sutinkamas ne pelno organizacijose. Daugiau nei 1,3 milijono žmonių kažkuo pakeičia savo gyvenimą dėka “eBay“. Tai verta pasididžiavimo. 

Mes ieškome, kaip vyrai ir moterys galėtų geriau siekti karjeros mūsų kompanijoje, laikantis šios pamatinės filosofijos. Bet vienas dalykas mums yra visai aiškus – kokių žmonių mes norime “eBay“? Žmonių, kuriems rūpi šis tikslo jausmas ir kurie laikosi humanistinių nuostatų. Tokius žmones mes ir toliau norime pritraukti ir išlaikyti. 

Mes taip pat investuojame, kad sukurtume asmenišką jungtį su kiekvienu iš mūsų žmonių. Bendrumas yra labai svarbus. Bendrumas tarp individo ir vadovo, komandos narių ir apskritai visų žmonių kompanijoje. Mes negalime ignoruoti bazinio žmogaus poreikio, kad juo būtų rūpinamasi kaip žmogumi, o ne vien kaip darbuotoju. Todėl kasdien, kai tik einame į darbą, negalime pamiršti, kad pirmiausia esame žmonės, negalime pamiršti savo žmoniškumo. 

Terminai, kalbant apie žmonių sėkmę “eBay“, yra skirtingi. Mes labai rūpinamės rezultatais. Be jų jūs negalite būti sėkmingas. Bet vien rezultatų nepakanka. Mums labai rūpi, kaip tie rezultatai yra pasiekiami. Be abejo, žmonės, pasiekę rezultatų kitu nei priimtinu būdu, čia sėkmės nesulauks. Mūsų žmonės tą žino ir tuo didžiuojasi. 

Kaip svarbu žmonėms jausti, kad jie gali laisvai diskutuoti ir veikti lyčių klausimu, tokiu kaip emocinis ryšys su darbo vieta ir veiklos tikslas, o ne vien finansiniai rezultatai? 

„Leidimas“ yra itin svarbus žodis šiuo atžvilgiu. Labai daug sprendimų žmonės priima remdamiesi jausmu, kad kažkas yra leidžiama, arba yra draudžiama. Pavyzdžiui, kai pradėjome rūpintis moterų bendradarbiavimo grupėmis čia, “eBay“, aš peržvelgiau mūsų tvarkas dėl lanksčių darbo susitarimų. Dar kartą įsitikinau, kad tos tvarkos iš tiesų labai geros. Beje, jos taikytinos ir vyrams taip pat. Tačiau daugelis žmonių – vyrų ir moterų – žymiai mažiau naudojosi tais privalumais nei būtų galima tikėtis tokioje šiuolaikinėje organizacijoje kaip “eBay“. Vyraujantis suvokimas buvo, o ir iš dalies liko, kad naudotis šia lankstumo galimybe nėra gerai. 

Žmonės kuria ir palaiko kultūrines normas, kurių, jų manymu, nori vadovybė. Eilinę darbo dieną šios normos ir kiti neformalūs organizacijos aspektai turi viršenybę oficialių tvarkų atžvilgiu. 

Manau, kad leidimo suvokimas yra labai subtilus ir svarbus įtakos veiksnys kompanijoms siekiant pažangos visoje šioje srityje. Būtina, kad vyriausieji vadovai įteisintų pokalbius apie tai. 

Didelio poveikio pavyzdžiu gali būti savaitinė “eBay“ lyderystės programa. Joje vienu metu dalyvauja nuo 25 iki 30 žmonių. Dabar apie 600 iš mūsų 800 aukščiausių vadovų yra jau baigę šią programą. Tai patyrimas, leidžiantis pažvelgti į save iš šalies. Mes ten nesprendžiame jokių verslo problemų ir nesimokome naujų analitinių įgūdžių – “eBay“ turi žmonių puikiai sprendžiančių problemas. Vietoje to, tą savaitę mes sukuriame aplinką, kurioje galima patirti, kas esi kaip lyderis ir kokį poveikį darai kitiems. Mes drąsiname kalbėti bet kuria tema, kurią žmonės nori gvildenti. Tokie pokalbiai vyksta įvairiai: didelėse grupėse, mažose grupėse, akis į akį ir net sesijose su vykdomuoju direktoriumi. Temoms apribojimų nėra, ir aš esu nustebusi, kaip pokalbiai tampa tokie atviri, nuoširdūs ir prasmingi. 

Programa realiai ir simboliškai signalizuoja, koks turi būti sėkmingas lyderis pažangioje kompanijoje: reikia išlaikyti ryšį su savo paties žmoniškumu ir lyderyste ir tuo pačiu būdu palaikyti ryšį su savo žmonėmis. Tai reikalauja, kad jūs būtumėte nusiteikęs kalbėti su žmonėmis ne tik apie jų verslo tikslus, bet ir apie juos kaip apie individus – kas sudaro jų karjeros laimę ir sėkmę. Mūsų lyderiai ima pripažinti, kad tai yra didelė privilegija ir atsakomybė vadovauti žmonėms ir daryti įtaką jų karjerai. Tokio pobūdžio poveikis persmelkia visą darbo aplinką. 

Grįžtant prie klausimo apie pirminius principus, kurie taikytini HR apskritai. Karas dėl talentų kilo prieš 10-15 metų, ar jūs sutikote organizacijų, kurios pradėjo, naudodamos šiuos principus, daug investavo į žmones ir talentus, bet vėliau susilpnino savo dėmesį? 

Neseniai kalbėjau su kitos kompanijos vadove, kuri buvo priblokšta, kad aš perėjau dirbti iš konsultavimo srities į personalo vadybą. Jos požiūris buvo toks, kaip ir kitų, kurie nuolat klausė „kodėl tu iš viso ten ėjai (į HR sritį)“. Mes šiek tiek pakalbėjome apie tai, ką, mano nuomone, HR turi daryti. Nors aš žinau, kad dabartinis verslo pasaulis intelektualiai suvokia, kokį vaidmenį HR turi atlikti siekiant verslo rezultatų, tačiau tik labai nedaugelis kompanijų išnaudoja HR funkciją taip, kaip turėtų. Ji man sakė: „Žinai, mano HR vadovė išaiškina man mano priedus ir papasakoja, kokie yra procesai“. Aš jai atsakiau, jeigu ji turėtų tikrai iškilią HR vadovę – verslo partnerę, pokalbis turėtų klostytis maždaug taip: „Jūs siekiate pardavime nueiti iš taško X į tašką Y. Jums reikėtų augimo šiose srityse. Ir kad augimas atsirastų, imkime ir pakalbėkime apie poveikį talentams ir organizacijoms. Pakalbėkime apie turimus sugebėjimus: kuriose srityse jie yra geri, o kuriose ne tokie geri. Taigi, mums reikia užpildyti šią spragą. Papildomai, jums reikia skirtingos kainos struktūros, nes jūsų marža linkusi trauktis. Pakalbėkime apie tai, kur turime žmonių ir kodėl tiek daug iš jų taip brangiai apmokami.“ Ji pažiūrėjo į mane ir iš pradžių nieko nepasakė. Tik vėliau tarė: „Tiesa, niekada taip nesu kalbėjusi su savo personalo vadove“. Man tiesiog skauda širdį, kad personalo funkcija taip ir nepasikeitė. 

Nepaisant metai iš metų vykstančių pokalbių aš nemanau, kad HR profesija gerai padirbėjo, pritraukdama verslius profesionalus į HR. Ir kol mes to nepadarysime, kol nepaversime HR trokštamu karjeros taikiniu, ar bent vertinga stotele karjeros kelionėje, kuri turi TIKRĄ poveikį verslui, mes nepadidinsime talentų prabos savo profesijoje. O kol to nepadarysime, HR neturės tokio poveikio, kokį turėtų turėti. Taip pat manau, kad kalbant apie HR mums šiek tiek būdinga vištos ir kiaušinio problema. Kadangi yra tiek daug žmonių, dirbančių vadovaujančiose pareigose ir niekada nedirbusių su geru personalo vadovu, jie nesupranta, kad tai, ką jie daro, daro nepakankamai gerai. Ir todėl jie nesiekia geresnio. 

Parengta pagal McKinsey Quarterly